Software inteligente: ejecutar y comprender procesos

Durante más de medio siglo, el software ha sido uno de los principales motores de la transformación empresarial. Gracias a él, las organizaciones automatizaron cálculos, digitalizaron documentos, controlaron inventarios, administraron finanzas y coordinaron operaciones que anteriormente dependían de enormes cantidades de trabajo manual. Cada nueva generación de aplicaciones prometía mayor velocidad, menos errores y una productividad creciente. Sin embargo, detrás de todos esos avances permanecía una característica común: el software estaba diseñado para ejecutar tareas previamente definidas, no para comprender el funcionamiento integral de la organización.

Esta diferencia puede parecer menor, pero representa uno de los cambios conceptuales más importantes que estamos comenzando a vivir. Durante décadas, los sistemas informáticos funcionaron como excelentes ejecutores de instrucciones. Si una empresa necesitaba emitir una factura, registrar una compra, calcular una nómina o controlar el inventario de un almacén, bastaba con definir las reglas correspondientes para que el sistema realizara esas actividades de manera automática. El éxito dependía de traducir un proceso humano en una secuencia lógica de pasos que la computadora pudiera repetir miles de veces sin desviaciones.

Ese modelo permitió construir las organizaciones digitales que conocemos hoy. Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning, o Sistema de Planificación de Recursos Empresariales) integraron las operaciones financieras y administrativas; los CRM (Customer Relationship Management, o Sistema de Gestión de Relaciones con Clientes) organizaron la relación con los clientes; las plataformas de recursos humanos administraron el talento; los sistemas de manufactura optimizaron la producción. Cada aplicación resolvió con enorme eficacia un conjunto específico de necesidades y contribuyó a incrementar la eficiencia de las empresas. Sin embargo, esa especialización también produjo un efecto secundario: cada sistema terminó comprendiendo únicamente la pequeña parte de la realidad para la cual había sido diseñado.

El límite de la automatización tradicional

En consecuencia, las organizaciones comenzaron a parecerse a un conjunto de islas tecnológicas. Cada departamento contaba con herramientas capaces de automatizar sus actividades, pero pocas podían explicar cómo una decisión tomada en un área afectaba el comportamiento del resto de la empresa. La información circulaba entre aplicaciones, pero el significado de esa información rara vez lo hacía. Un sistema podía indicar que existía un retraso en la entrega de un producto, mientras otro registraba una disminución en las ventas y un tercero detectaba un incremento en las reclamaciones de los clientes. Ninguno era capaz de comprender que todos esos acontecimientos formaban parte del mismo fenómeno.

Precisamente ahí comienza a manifestarse la diferencia entre automatizar tareas y comprender procesos. Una tarea es una actividad concreta con un inicio y un final claramente definidos: registrar una orden de compra, aprobar una factura o actualizar el inventario. Un proceso, en cambio, constituye una secuencia de actividades interdependientes cuyo propósito trasciende la ejecución de cada paso individual. Los procesos conectan personas, áreas, decisiones, recursos y objetivos. Comprenderlos implica reconocer cómo interactúan esos elementos y cómo una modificación en cualquiera de ellos puede alterar el comportamiento del conjunto.

La diferencia entre tareas y procesos

Las personas realizan este ejercicio de manera casi natural. Un director de operaciones no observa únicamente indicadores aislados; interpreta relaciones. Comprende que un retraso en la entrega de materia prima puede afectar la producción, alterar los compromisos comerciales, incrementar los costos logísticos e incluso deteriorar la percepción del cliente. Su experiencia le permite construir una visión integrada de la organización. Esa capacidad de conectar hechos aparentemente independientes es precisamente la que los sistemas tradicionales nunca fueron diseñados para desarrollar.

La llegada de la inteligencia artificial abre la posibilidad de reducir esa distancia. Sin embargo, el verdadero cambio no consiste en que los sistemas sean capaces de generar texto, responder preguntas o producir recomendaciones. Lo verdaderamente relevante es que comiencen a comprender el contexto en el que ocurren los procesos organizacionales. Cuando un sistema entiende qué representan las entidades de una empresa, cómo se relacionan entre sí y cuáles son las reglas que gobiernan su comportamiento, deja de limitarse a ejecutar instrucciones y comienza a colaborar en la interpretación de situaciones complejas.

Cuando la inteligencia artificial comprende el negocio

Este cambio transforma también la manera en que concebimos el propio software. Durante muchos años se asumió que desarrollar una aplicación significaba programar funciones específicas para resolver necesidades concretas. En la nueva etapa, el desafío ya no será únicamente construir herramientas capaces de hacer cosas, sino sistemas capaces de comprender por qué esas cosas ocurren y cuál es su impacto dentro de la organización. La diferencia es comparable a la que existe entre un empleado que sigue un procedimiento al pie de la letra y otro que entiende el propósito del proceso completo y puede adaptarse cuando las circunstancias cambian.

Esta evolución tendrá profundas implicaciones para la gestión empresarial. Los procesos de negocio ya no podrán describirse únicamente mediante diagramas de flujo o manuales de procedimientos. Será necesario representar también las relaciones de dependencia, las reglas de negocio, los criterios de decisión, las excepciones y el conocimiento que utilizan las personas para resolver situaciones que nunca aparecen en un instructivo. En otras palabras, las organizaciones deberán comenzar a representar explícitamente aquello que hasta ahora permanecía implícito en la experiencia de sus colaboradores.

Cuando esa representación exista, la inteligencia artificial podrá actuar de una manera muy diferente. En lugar de limitarse a responder consultas sobre datos históricos, será capaz de analizar el estado completo de un proceso, identificar riesgos antes de que se materialicen, explicar las posibles consecuencias de distintas alternativas e incluso colaborar con los equipos humanos para encontrar soluciones más consistentes con los objetivos de la organización. El software dejará de ser únicamente un instrumento de automatización para convertirse en un participante activo dentro de los procesos de decisión.

Del software funcional al software cognitivo

Este cambio también modificará la forma en que las empresas diseñan sus capacidades tecnológicas. La ventaja competitiva dejará de depender exclusivamente del número de aplicaciones implementadas o del nivel de automatización alcanzado. Lo que marcará la diferencia será la capacidad de integrar el conocimiento organizacional en una estructura que permita comprender cómo interactúan las personas, los procesos, los recursos y las decisiones. La inteligencia de una organización ya no estará distribuida únicamente entre sus especialistas; comenzará a incorporarse, de manera progresiva, en la arquitectura misma de sus sistemas.

Sin embargo, comprender procesos exige también una nueva manera de representar la organización. Durante más de un siglo, las empresas se describieron a sí mismas mediante organigramas que mostraban jerarquías, áreas funcionales y líneas de autoridad. Ese modelo fue suficiente mientras el trabajo podía entenderse como la suma de departamentos relativamente independientes. Hoy, cuando el valor se genera mediante redes de colaboración, flujos de información y decisiones que atraviesan toda la organización, esa representación comienza a resultar insuficiente. Comprender por qué ocurre este cambio será el siguiente paso para entender la nueva arquitectura de las organizaciones inteligentes.

Para saber más...

• Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Reijers
  Fundamentals of Business Process Management: Selected Papers and Resources
  Business Process Management Journal (recursos académicos asociados)
  https://bpm-book.com/
• Wil M. P. van der Aalst
  Business Process Management: A Comprehensive Survey
  ISRN Software Engineering
  https://downloads.hindawi.com/archive/2013/507984.pdf